如何评估六西格玛培训是否达到了预期效果？

培训效果应该从以下几个方面来评估：1、反应层面：主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适，通常通过设计问卷的形式来进行。2、防粒毫药西倍过木日学习层面：主要是检查学员通空仍绝调客眼保孩味换湖过培训掌握了多少知识和技能，可能通过书面考试和撰写学习总结的形式进行。3、行为层面：考核学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到束钢实际工作中去，是否提高了工作绩效。可以通过绩效考核的方式进主了以银品粒振步行。4、结果层面：这一层评估的核心问题是通过培训概是否对企业的生产经营结果产生影响，这是企业组织培训所期望得到的结果，也是培训评估最大的难点。

在评估研究成果的过程中， 对六西格玛小组而言， 重要的是对变化前后的过程进行准确、 公正的对比。 通过对收集数据的分析和对 顾客反馈意见的了解来判断变化之后的过程是 否能够满足目标值。 以下列出的问题可以帮助小组判断研究是否成功？　　（1）通过收集的数据是否可以归纳出一个结论， 即过程是否得到了改进？如果过程确实得 到了改进， 需要使用统计数据和方法来加以证明， 以确定这种变化不是由于过程随机波动引起的。　　（2）顾客是否从产品或服务中感受到了过程改进带来的变化？虽然小组关注过程的声音是必要的， 但这并不足以确保产品或服务的高质量。 质量是顾客对产品或服务的感受。 因此为 保证过程进行的改变确实达到了改进和提高的 目的， 关键是了解顾客对过程更改的意见。　　（3）小组需要通过一段时间内的观察来确定过程改进的有效性， 即变化后的过程是否保持稳 定？是否能持续获得所需的输出？在整个研究的过程中， 必须要持续了解过程和顾客的声音。　　如果研究结果显示过程的改变确实如预测那样提高了过程的质量， 小组就可以将这些研究成果与组织成员进行交流和沟通， 并准备进行下一个步骤——实施。反之， 则需要重新回到设计阶段， 重新考虑设计， 必要时改变研究的变量。

　　一、六西格玛培训需求分析　　制订战略性的六西格玛培训计划的第一步是进行培训需求分析，培训需求评估为设计培训项目和准备培训计划提供必要的背景知识。评估是通过审计来判断组织在干什么，并与组织应该做的进行比较。评估过程集中在三个主要领域。　　1、过程审计　　所有的工作都是一个过程，过程要使输入增值，并把价值传递给顾客作为输出。过程是否按照设计在运作?它们的运作是否一致?是不是在关键控制点对它们进行了度量?如果是，度量结果是否显示了统计上对它的控制?这些问题的答案和对过程运作的详细观察都是制订培训计划的输入。　　2、知识、技能和能力的评估　　在过程审计中，很可能会发现缺陷(也即存在改进的机会)。这些缺陷中有些是由雇员的知识、技能和能力引起的。自我控制的第一个原则就是雇员必须知道他们在做什么。管理者的工作并不只是简单地给雇员分配一个特定过程或任务，还应该为雇员提供获得必要的知识、技能和能力的机会，以帮助他们成功地完成他们的职责。这意味着，如果要求雇员作为质量改善团队的成员承担新的职责，他们应获得团队技能方面的培训;如果要求他们绘制控制图，则需要进行控制图的维护和解释等方面的培训。因为雇员也要参与到组织战略计划的实施中来，所以，应告知雇员:计划是什么以及他们的工作对整个计划实施的意义和贡献。　　3、雇员态度的评估　　态度是对发生事件的情绪反应。一个人的态度本质上是对发生的事件是否明智的评判。雇员态度的不满也会影响雇员知识、技能和能力发挥的效率。若雇员对组织选择的发展方向表示不满，那可能意味着他们怀疑提议的明智性或者怀疑领导者的诚实。不管是出于什么原因，在培训计划中必须考虑到这些问题。　　评估工作可以由内部或者外部人员执行，总的来说，当向雇员们保证给予保密以后。特别是当调查由外部组织执行时，雇员可能会坦诚地说出他们的意见。当然如果确实能维护雇员隐私的话，内部人员执行的调查也会得到有价值的信息。　　为了弄清楚培训是否真地消除了“是”和“应该是”之间的差距，组织需要进行跟踪评估工作。跟踪评估是进行补充培训的基础。首先，重新评估以确保雇员中的目标团队真正掌握了所需要的知识、技能和能力，然后，对过程进行重新评估，以确认新的知识、技能和能力是否按照预期那样改善了过程，很多情况下会发现，我们常假设过程“是”和“应该是”之间出现差距的根本原因是知识，技能和能力上的缺陷，而这一假设本身就是错误的。如果重新评估表明知识、技能和能力上的差距已经弥补，而过程的差距仍然存在，那就应该采用另一种方法来消除过程差距。　　二、六西格玛培训后的评估和强化　　培训如果达到了它的目的，就可以被认为是“有效的”。因为六西格玛培训目标源自战略计划，所以最终的测试也应衡量组织是否达到了它的战略目标。然而，培训只是决定组织能否到达战略目标的众多因素中的一个，而且通常是在时间上离最终目标的实现最遥远的一个因素。为了更加直接地评估培训的有效性，组织需要在培训即将结束时进行度量。　　与学术环境不同，培训的最终目的并不是传授知识和智慧，而是希望知识和智慧能带来更准确的判断、更低的成本、更好的质量、更高的顾客满意度等。也就是说，培训的结果是可见的。培训评枯要求把这些培训结果转化成培训的度量或培训目标。不管形式如何，培训的基本单位都是课程，每一课都是离散的信息“块”，应传递给学习者。培训目标形成了各个课程内容的基础，课程为制定度量提供了标准。　　课程计划为度量提供了基础。课程计划的目标是明确具体的，课程的设计就是为了实现这些具体的目标。先假设实现了课程的目标，那么学术讨论会或其他的培训活动的目标也会实现；再假设所有培训活动的目标都得到满足，那么培训计划的目标也就相应地实现了；最后假设培训计划的目标得到满足，战略计划(或战略质量计划)的目标也会实现，至少战略目标不会由于培训不充分而妥协。所有这些假设都是为评估服务的。　　1、评估　　评估过程涉及四个因素：　　①反应　　与会者对这个项目的喜欢程度如何?这实际是对顾客满意度的度量。通常使用评枯表格、调查、重点小组调查以及其他的顾客沟通方式来度量顾客的反应。　　②学习　　学习了怎样的原理、事实和技术?态度发生了怎样的改变?即使学习过程没有发生，与会者对培训反应良好也是完全有可能的，可以用培训前后的考试来定量地测量与会者从六西格玛培训中学到了多少知识。结果应该采用适当的统计方法进行分析。在一些特殊的情况下，例如为一个大型培训合同而评估一个咨询公司时，也可以为评估专门设计一个试验。　　③行为　　培训后在职人员的行为有什么改变?如果与会者结束统计过程控制学术讨论会后，立即开始有效地使用控制图，而以前并没有人使用过该技术，那么这次培训就对行为产生了预期的影响。然而，如果与会者测试表明虽然从培训中学到了相应的能力，但他们的行为并没有发生什么改变，那么对这次培训的投资就可以说是浪费。需要注意的是，行为的改变受许多因素的影响，培训只是这些因素中的一个。例如，管理者创造了一个鼓励应用新学到的行为的体系，那么这也是一个影响因素。　　④结果　　从成本降低、质量改善、数量增加等方面来看，这一项目带来了什么切实的结果?这些都是培训投资的回报。用于度量这些结果的度量标准通常都已体现在行动计划、项目计划和预算中，同理，与行为的改变一样，除了培训还有很多别的因素可能导致预期的结果。　　⑤投资回报　　结果的货币价值是否超过了项目的成本?由于所涉及的难度和费用，可以用抽样的方法在较高的层次上进行评估，取样时应该采用随机抽样的方法来进行，比如利用随机数表。但是，若要得出可信的结果，还需要财务和会计人员帮助计算相应的财务比率。　　2、强化　　提到强化，我们最先想到的就是采用金钱报酬的方式。按技能计酬越来越得到人们的认可和赞同，原因如下:　　①作为雇员学习和获取新技术的激励；　　②作为参加培训和教育的人员的奖励；　　③作为对按业绩计酬所带来的消极影响的回应。